廖光会
从年至今，我们的团队先后在医药电商渠道上帮助一些著名品牌厂家做了一些品牌旗舰店运营或全网分销的业务服务。其中包括鸿茅药酒、艾丽（奥利司他）、六味地黄丸五子衍宗丸、亮视滴眼液、汇仁肾宝、斯利安、云三七、易善复、海露滴眼液等产品或项目。现在来看，这些品牌都已经成为，或即将成为医药电商渠道里的品类TOP品牌，甚至是“营销现象”案例。
当然，也有一些失败的产品和服务项目。像零距离纳米银避孕喷雾因为国家标准更新而停产，某品牌因为被职业打假纠缠而下线等项目因为不可抗因素而没有取得较好的结果，但快速铺货与动销上量等短期指标都得以实现。
综合来看，无论项目在我们服务阶段是否成功或者失败，在参与医药电商渠道营销和服务过程中，有一些规律或现象，我们认为值得跟医药圈业朋友们分享和讨论。
1
认知越早，行动越快，成本越低，增速越高。
我们从年开始，组织药企电商部培训班，到年由“解药沙龙”接棒。前后一共8期，有超过人参与了2-3天的培训和讨论。
这些学员已经成为“药企电商”的核心骨干力量，这些企业包括修正集团、百洋、斯利安制药、鸿茅、植恩、汇仁、云三七、华润三九、三诺、欧姆龙、人福、汤臣倍健、远大、瑞霖、辉瑞、拜耳、九芝堂等余家制药企业。
这些企业的产品在“线上零售”渠道都取得了令人瞩目的成绩，年销规模平均都在亿元以上。最高的年销规模超过10亿元，处方药销售最高规模超过5亿元。
2
药企电商部是人均年效和利润率贡献最高的部门
与线下渠道销售团队来对比，“电商部”的绩效是最亮眼的。某民营药企的知名产品线上销售年回款3亿元，而电商部团队只有5个人，由于偏距二线城市，平均个人年收入不到10万元，团队年利润贡献超过亿元。
某民营上市药企电商团队包括旗舰店运营和分销团队，总共13个人，年销售规模2.2亿元，纯利润万元以上。某外资企业，电商部团队6个人，年销售规模6亿元，年增长%以上。
之所以能够有这么“亮眼”的绩效，一是源于线上零售的前期是承接线下渠道的“滴漏存量”；二是很多药品具有隐私、长期、必备等产品消费属性；三是充分利用了“相关药品消费的充足流量”。从最新的品类增长来看，阿里健康平台年增长80%以上，而线下渠道的年度增长仅有个位数。
3
OTC类目线上渠道存量接近饱和，品牌轮动是接下来的主要现象
所以，如果流通性持续降低到第二季度，大多数医药生产企业势必从降低成本、减少市场费用投入入手。除了有现金牛或牛爸爸背景的企业之外，大多数制药企业都将面临这个严峻的问题。
药品线上零售市场真正发力和发展时间仅有5-6年，现在来看，只有“头部品牌”享受了网购药品的流量红利。这些“头部品牌”里面，包括OTC、处方药、保健食品、医疗器械、计生用品等传统药店渠道的大部分类目。传统药店渠道接近亿销售体量中，OTC类目占比37%左右，超过0亿规模。
源于药店的社区服务和便捷性，在未来的零售格局里仍然不会低于65%的占比，那么留给线上渠道和其他新增零售渠道的总额仅有亿。预估未来两年，全网OTC类目的销售规模，必定会超过亿元。基本上，线上零售渠道的OTC类目的存量市场已经到达“天花板”。
未来两年，在线上零售渠道里，品牌之间的“存量营销”和竞争将加速“品牌轮动”现象。拼品牌、拼运营、拼服务的阶段将快速展开，药企的线上零售服务也将越来越成熟。
4
传统渠道份额越大，线上渠道规模越大，渠道利润贡献率越高
这一现象已经得到超过30家大型品牌药企的广泛认同。特别是占领消费者心智的成熟OTC品牌，例如同仁堂六味地黄丸、修正五子衍宗丸、万艾可、九芝堂驴胶补血颗粒、汇仁肾宝、斯利安叶酸、感冒灵、易善复、欧姆龙等品牌产品。
某央企制药企业，线下销售规模亿以上，3年来着力发展线上零售，年度线上销售规模超过8亿元。某几家内资民营药企，线上销售规模已经占总销售规模的20%以上，利润贡献占40%以上。
从年以来，随着国家政策的不断“松绑”，国内主要的电商流量平台也越来越开放。品牌药企参与“线上零售”的热情和目标更加明确，营销和竞争也越来越受到重视。前期没有很好布局和发展的品牌药企，正在积极筹划，积攒资源，争抢属于自己的市场份额。
5
传统零售渠道与线上零售渠道的“双增长”是可被实现的
一直以来，很多制药企业的传统渠道销售部门都非常担心发展“线上零售”渠道是分流线下体量，得不偿失。强烈抵制“线上捡漏”的决策带来的直接后果是“线上品类份额”被竞品拿走。网购用户在线上渠道找不到“心智”里的品牌，继而主动或被动地选择了竞争品牌，是医药电商品类运营和创造盈利的核心手段。
传统渠道里的“终端拦截”在线上渠道可以被更高效地应用和发挥，传统渠道里一盒一盒地销售，线上渠道里十盒十盒地优惠,多年积累的品牌用户就这样被“置换”和流失。
某药品品牌每年央视广告投入超过2个亿，线下零售规模6个亿，线上被动销售仅有0万。而高仿的竞品在线上销售万，利润0万，线下销售规模可忽略不计。
从某外资制药企业和某内资强势品牌的3年数据对比来看，实现“双渠道”增长已经不是追求，而成为事实。严格的市场管理措施，完善的分销管理体系，线上渠道的热销是能带动传统渠道增长的。
6
线上零售渠道的存量营销，必须采取精细化运营手段
一直以来，很多制药企业的传统渠道销售部门都非常担心发展“线上零售”渠道是分流线下体量，得不偿失。强烈抵制“线上捡漏”的决策带来的直接后果是“线上品类份额”被竞品拿走。网购用户在线上渠道找不到“心智”里的品牌，继而主动或被动地选择了竞争品牌，是医药电商品类运营和创造盈利的核心手段。
线上零售渠道的营销场景和用户习惯，与传统零售渠道的营销场景与用户需求差别很大。网购用户的需求是通过搜索来呈现，传统药店的用户是通过口述来表达。搜索的结果是呈现一篇，一个组合，五个套餐……表达的结果是拿到一盒，两个选择。
由于消费场景和需求表达方式的大不同，线上零售渠道的运营应该采取“定制化”的运营模式。
在这个方面有以下“概念点”需要掌握：
根据商家运营水平、竞品营销定位、平台用户质量、产品周期费率等要求，制定单品价格、组合价格、优惠价格、大促价格等多项价格带指标。目的是提高有效转化率以及形成竞争优势。
药品“用户”的需求大多不是单品需求，而是组合用药或治疗方案的需求。所以，不能“孤立”地单看品牌用户流量，而要看到相关品牌、相关品种、相关人群之间的流量关系，围绕自有品种建立“流量池”规划，借助第三方产品的流量形成组合营销，从而形成营销模式，帮助电商运营人员更专业地服务用户。
任何商品都不止一个卖点或者一个人群或者一个渠道。但是在单位时间或者是有限的营销资源里，你只能采取“最大化营销”的那一种。所以针对品牌产品在准备“线上零售”时，首要做的事情是，针对产品的能力和营销渠道制定“核心策略”，有所为有所不为。例如涉及宣传限制，药品的详情页介绍部分什么要说，什么该说，什么一定不要说都需要一套相对完美的设计和策划。
无论核心商家的数量有多少，核心商家的销售占比必须超过80%。不同的商家运营水平和营销资源都是有限的，并且可以被估量的。所以，不要指望每一个商家都能达到统一增长趋势。必须要保证核心商家是赚钱的，而且是出力的。必须保证核心商家的合作关系是稳固的，可以一起发展的。只有这样，非核心商家才会心向往之，核心商家才会越来越努力。
……
行动是最佳的决策，结果是最好的论据。
因篇幅有限，腹有万语有待来日交流。
End
喜欢请长按上图